品牌的成长起到关键作用中网络公关广告投入引导消费者对品牌进行

品牌的成长起到关键作用中网络公关广告投入引导消费者对品牌进行认知
了解品牌的价值核心
品牌建设是一个漫长的过程,这个阶
段的商家广告投入,企业文化塑造,品牌竞争力分析,都将对品
牌的成长起到关键作用。广告投入引导消费者对品牌进行认知,
企业文化塑造使得品牌深度得以扩张并趋于人性化,
品牌竞争力
分析则使品牌的内涵得以转化为营销力,
帮助企业达到市场或利
润最大化目标。
品牌一旦为消费者所广泛称道,
就表示该品牌已
经具有了一定的忠诚顾客群,

品牌的有效管理和维护是品牌树立以后必须重视的一项工作。国外一些大网络公关公司往往设有专门的品牌经理负责对品牌资产的管理维护,我国企业对删除帖子意识较淡薄,相关人才也很缺乏,一个品牌在短暂辉煌后马上销声匿迹,如亚细亚删除帖子:贵在持之以恒。
对品牌的维护与管理应一直伴随着品牌创建的整个过程。成功品牌管理维护有一个相对成熟的流程公式:
确定品牌的核心价值和理念→持之以恒的打造品牌→不断进行品牌绩效评估→修正品牌要素→形成强势品牌→形成品牌系列

当然,这流程公式的具体应用,需要依照品牌所在各种行业的不同情况,或者品牌发展阶段的不同条件,不同的企业领导人或者企业文化,在操作上表现都会有所差异。
企业经营既要有崇高的目标,也要有实实在在的一招一式。。
企业经营就是一招一式地做实。
企业经营既要有崇高的目标,也要有实实在在的一招一式。
“企业经营首先要解决治乱。孙武对乱的定义是:将弱不严,教导不明,吏卒无常,陈兵纵横,叫做乱。这种景象在经营松懈的工厂里很常见。“经营凌乱不是天灾,而是领导干部的过错。”对老子思想也甚有研究的庄先生继续说道“领导该负什么责任呢?老子的意思是说,领导不可以太有为,不要以为自己有很大的权力和能力。当领导的必须时时刻刻记住自己能力及权力上的局限,不随意下命令,不越俎代庖去剥夺属下的权力。

在这种文化的熏陶下,公司的每个地方,我们看到的是秩序的井然,细节的完美。
GE成为全球500强不仅在于领导人的高瞻远瞩,也在于GE非凡的制度执行力:如,“用脑子打仗”、“层次分明,各就各位,收放自如”、“制度化,法治化管理平台”、“科学严明的奖罚措施”。GE为何能成为500强中强?看看GE每年每季度每月在做些什么,也许不难明白GE为什么能够成功。
用脑子打仗的GE。

战略管理专家姜汝祥在《我们忽视了GE真正伟大的东西》中介绍了GE的计划执行模式:
第一季度:全球运营经理大会(BOCA):新举措和新战略的实施启动。一月份,召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理(operation manager)会议”,主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单,宣布启动新一年的战略实施计划;二月份,公司上下全力实施新战略;三月份,公司召开执行官会议,这是每季度末都要召开的公司级业务质询会。第一季度主要检查顾客和市场反应,并检查实施战略所需的资源是否足够。

第二季度:检查实施进度和效果:四月份,公司在互联网上对11,000名员工进行一次不具名的“CEO调查”,询问他们是否感受到重大举措的实施,客户对此有何反应,实施过程资源支持状况,内部沟通是否通畅。五月份,对所有业务领导和员工进行绩效考核,主要内容包括:(1)业绩,(2)对人才使用是否做到人尽其才?员工对目标承诺的程度如何?(3)对所有员工进行表现打分(20%优秀、70%一般、10%淘汰),并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职。六月份,公司执行官会议,重点总结战略实施中的优秀经验,质询实施过程的领导能力,并总结客户对新战略实施过程和影响。

第三季度:S1战略规划阶段:提出新举措S1会议在GE也称为战略会议,会议主题是分析经济环境、竞争环境,讨论总体的财务回报状况,提出新举措或新战略,并对实施中所需要的资源作出分析。S1会议从七月份开始。八月份,各个业务层面开始非正式的思想交流,提倡创造性的建议和有针对性的方案。九月份,第三季度公司执行官会议,主要议题:第一,提出优秀表现的标准;第二,学习其它公司的优秀经验;第三,总结重大实施措施中的优秀经验(所有业务范围内)并分析客户对实施过程的影响。

第四季度:S2运营计划阶段:落实新举措。S2会议阶段的主题是具体的业务运营计划,从十月份开始,GE将会召开由全球150位经理参加的公司级经理会议,主要讨论三个问题:(1)下一年度运营计划的重点;(2)每个运营经理提出关键举措的成功之处;(3)所有业务部门的对话:我们在上一年的经验中得到哪些启示?十一月份,要求所有业务领导提出详细运营计划,包括希望达到的目标,每个业务部门的业务计划。十二月份,年底的公司执行官会议,主要议题为一月份的运营经理会议制定实施日程,并通过各业务部提出的关键行动措施要点。GE业务管理系统为何能创造优异业绩:如果把一个公司看作为一部机器,把公司的所有业务流程用1-12月时间来编排,每个月应该做些什么,到哪个月应该达到什么效果,取得多少成绩,这就是业务管理系统。
在GE2000年的年报中,GE业务管理系统被称为公司业务运行软件(operating software of the Company), GE将它的业务管理系统当作一个平台,一个可以将GE的CEO,高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台,所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上,一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。

在这里,我们可以看到GE的计划是建立在超前战略、全面调研、管理流程、全员互动、科学考核、绩效导向、交流学习、激活思想、缜密行动、执著追求这样的管理平台之上的。显而易见,追求管理细节的完美奠定了GE成功的基础。这个庞然大物居然能够通过这个运营管理系统,将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动,并自豪地在年报中说:“因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统,GE可以做到所有的重大战略举措一经提出,在一个月内就能够完全进入操作状态,而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。”

姜汝祥继续介绍:“到2001年,GE的全球化战略已经在这个运营系统中执行了15圈,取得的成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上,六西格码战略是第五圈,创造的利润近20亿美元,服务战略是第六圈,使GE70%的收入来自于服务,而电子商务是第三圈, GE通过电子商务的交易额是70亿美元,而运营成本节约了50%。” GE能够将战略转化为优异业绩,只不过是这个系统的结果,GE这一系统真正伟大的地方,在于其内在的四大机理:

第一:“用脑子打仗” ,使员工1+1>2。GE的业务管理系统,从每年七月份开始,就在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划,体现韦尔奇倡导的“群策群力(walk out)。这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想,比如兼并对手,垄断市场之类,目的在于使每个员工懂得,“用脑子”是打仗最基本的,也是最有效的武器。”因有了这套系统,公司内外的任何优秀实践和经验,最终都会转化为GE的利润。

第二:“层次分明,各就各位,收放自如”。在这一套系统中,公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。在职责上“各就各位”,比如总公司的高层职责,就清楚地定位于三点:一是分配财务资源,二是分配人力资源,三是总结推广优秀经验。在管理上强调“合作有序”,比如总公司在平常放权让各业务单位经营,但通过每个季度末的“CEO会议”,通过C会议的考核机制,则又可有效监督和控制各业务单位的活动。

第三,“制度化,法治化管理平台”。在这一套系统中,业绩考核是通过两个方面来进行的,一是对事不对人的事前考核。这主要是针对年末制定的业务计划,每个季度的“运营会议”和“CEO会议”对计划完成情况进行质询,通过差距对比提出改进意见,保证公司各业务部门业绩的顺利完成。二是对人不对事的C阶段考核。在GE的业务管理系统中,涉及对人考核的C阶段是最长的阶段,几乎从1月到12月,内容既涉及业务考察,同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。

第四,科学严明的奖罚措施。GE的每个员工发展都要有明确的计划,公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通,同时有一套严明的人力资源框架,比如明星员工,中坚员工,淘汰员工等每类都有明确的百分比指标,前列,明星优者多重奖励,末尾劣者无情淘汰。
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